瑞幸咖啡自營門市的絕對利潤數字幾乎沒有縮水，但利潤率卻從19.8%跌至15%。這4.8個百分點的落差不是意外，是瑞幸自己用9.9元定價策略一手設計出來的系統性結果。消費者與門市擴張速度從中獲益，加盟合作夥伴與自營門市則在持續被壓縮。當咖啡豆成本持續走高、庫迪拒絕退出、消費者的心理定錨已被永久重設，究竟是誰有能力第一個喊停這場定價競爭，又是誰將承擔喊停的代價？
一個百分比的重量：15%意味著什麼
上海、首爾、東京三座城市咖啡連鎖利潤結構比較
上海、首爾、東京三座城市咖啡連鎖利潤結構比較
| 比較維度 | 上海 | 首爾 | 東京 |
|---|---|---|---|
| 代表性低價門市 | 瑞幸、庫迪 | Mega MGC、Compose | Doutor、星巴克日本 |
| 主力售價區間 | 9.9 元人民幣 | 1,500 至 2,000 韓圜 | 中高端穩定定價 |
| 促銷折扣依賴度 | 極高 | 中等 | 低 |
| 漲價彈性空間 | 幾乎為零 | 尚有彈性 | 空間較大 |
| 退出低價策略難度 | 極難，已成品牌承諾 | 可局部調整 | 分層市場緩衝 |
資料來源：文章內容分析整理
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據部分分析師估計，瑞幸自營門市層級營業利潤與前期大致持平。絕對利潤數字沒有縮水，但分母，也就是銷售額，大幅膨脹了。賣得更多，但每一塊錢的銷售額裡，留下的利潤更少。
這個邏輯在消費品行業並不罕見，但在瑞幸身上有它特殊的結構原因：9.9元定價策略。自2023年起，瑞幸大規模推行的9.9元飲品促銷，把客單價壓到了整個中國大陸連鎖咖啡市場的底部。流量帶起來了，每杯的毛利空間也壓下去了。門市利潤率的下滑，從這裡就已經預告了。
這個結構對誰有利？短期內對消費者有利，也對門市擴張速度有利，因為低價格能支撐高頻次。但對加盟體系中的聯營合作夥伴，以及依賴每杯利潤來支付租金與人力的自營門市，這是一個持續擠壓的系統，沒有明確的解除機制。要理解這個機制如何在具體市場中運作，得先看清瑞幸選擇哪裡作為它的模型測試場。
上海不是終點，是定價模型的示範場
9.9元定價陷阱的系統性壓縮機制
9.9元定價陷阱的系統性壓縮機制
定價策略啟動，客單價壓至市場底部
高頻次消費，銷售額膨脹
分母膨脹，利潤率下滑
2024下半年起持續高位，無法轉嫁
美團、餓了麼抽成直接減損利潤
絕對利潤持平，但每元營收留存減少
低價已成品牌承諾，漲價等於自我否定；庫迪拒絕退出，加盟夥伴承擔最終代價
資料來源：文章內容邏輯整理
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瑞幸在上海的門市密度，是理解其全國乃至海外擴張野心的入口，而不是重點市場本身。上海承擔的角色更像是定價與運營模型的實驗室。在這裡跑通的每杯成本控制與即時配送整合，才是瑞幸複製到三四線城市乃至東南亞市場的底層邏輯。
近期財報強調的兩個成長引擎，一是門市數量的快速擴張，二是外送訂單量的持續攀升。兩者共同推高了營收，但也帶來截然不同的成本壓力：新門市的前期投入攤銷，加上外送通路分潤給美團等服務商的費用。
這裡有個反直覺的地方。外送訂單量增加，對帳面營收是正向的，但外送佔比提高，代表更多交易要通過美團或餓了麼完成，抽傭侵蝕了每筆訂單的利潤率。換句話說，瑞幸的一部分成長，直接餵養的是美團的抽成收入，而非留在自己的利潤表裡。做大盤子的同時，也在替競爭性基礎設施繳租。這個通路成本問題，還只是壓縮利潤率的其中一層，供應端的壓力更難迴避。
咖啡豆通脹：9.9元定價最難繞過的成本地板
瑞幸自營門市利潤率變化與成本壓力結構分解
瑞幸自營門市利潤率變化與成本壓力結構分解
每條橫條代表每 100 元營收的分配結構（估算示意）
資料來源：文章數據與分析師估計（結構示意，非精確財務數據）
Source: 文章數據與分析師估計
9.9元定價還有一個來自供應端的夾擊。根據市場觀察趨勢，全球阿拉比卡與羅布斯塔咖啡豆期貨價格自2024年下半年起持續走高，2026年仍維持在相對高位。這是結構性的，不是短期波動。
咖啡豆是瑞幸飲品最核心的原物料。售價被鎖死在9.9元，原物料成本地板持續上升，中間壓縮利潤空間的方式只剩幾個選項：壓低人力成本、提高單店翻台率，或者調整配方中的豆量比例。這三條路都有它的上限，而且每一條都在消耗品牌信任。
東京的藍瓶咖啡（Blue Bottle Coffee）在面對同樣的咖啡豆漲價時，選擇直接向消費者調漲售價，以品牌溢價支撐定位。首爾的Hollys和Ediya在韓圜計價的成本壓力下，同樣選擇了局部漲價。唯獨在上海，瑞幸的處境最特殊：它已經把低價寫進了品牌承諾，漲價等於自我否定。這個定位本身，就是它最難解的結構性困境，而且是它自己一手建造的。要理解這個困境有多深，可以把上海的定價結構放到東京和首爾的市場邏輯裡對照。
上海、首爾、東京：三座城市的咖啡利潤結構比較
東京的連鎖咖啡市場由兩個邏輯並存：一邊是多拿滋（Doutor）這類走量的低價連鎖，一邊是星巴克日本維持相對穩定的中高端定位。這兩個市場幾乎不互相碰撞，因為消費族群分層明確，地租與人力成本也會自然篩選門市選址。東京連鎖門市的利潤率普遍被認為比上海高，原因不是更高的售價，而是更穩定的客單價和更低的促銷折扣依賴度。這種結構讓東京的業者在成本波動時有更大的調價空間，恰恰是上海市場目前最缺乏的那塊緩衝墊。
首爾的情況在過去兩年有顯著變化。Mega MGC Coffee、Compose Coffee這類極低價格路線的連鎖在首爾大規模展店，刻意把每杯售價壓到1,500韓圜到2,000韓圜區間。這和瑞幸的9.9元邏輯幾乎一模一樣：用低價換流量，用流量換門市密度，用密度建立護城河。首爾的這場低價競爭，同樣在壓縮整個咖啡連鎖業的利潤率。不過首爾的競爭者還沒有把低價寫成不可撤回的品牌承諾，這給了他們退場或調整的彈性。
上海是這個邏輯的最極端版本。市場規模更大，競爭者更多，庫迪（COTTI Coffee）直接複製了9.9元策略，消費者對低價的心理期待已經被系統性地重設。對消費者是短期利好，但它創造了一個幾乎沒有退出路徑的定價陷阱，而瑞幸目前是這個陷阱最深的設計者，也是最難逃脫的被困者。這個定價陷阱，在瑞幸嘗試用規模擴張來解套的過程中，暴露出更深的結構矛盾。
門市擴張與利潤率的槓桿臨界點
瑞幸目前的戰略邏輯有一個前提假設：門市數量擴張到足夠大的規模之後，採購議價能力與運營效率的提升，將能夠把利潤率拉回來。一個規模經濟的賭注。
但這個假設有一個它不能控制的變數，競爭者是否同步擴張。庫迪的存在，使得瑞幸每開一家新店，就意味著兩邊都在稀釋彼此的客流。這不是瑞幸一家公司的問題，而是整個市場正在共同生產一個過剩的咖啡產能。
14億元利潤、15%利潤率、大致持平的年比數據，這個數字組合揭示的其實是一個臨界點的狀態：規模已經很大，但規模並沒有轉化成利潤率的改善。規模經濟的飛輪在瑞幸身上需要更長時間才會啟動，或者，在充分競爭的市場裡，這個飛輪根本不會自動啟動。加盟合作夥伴是最先感受到這個臨界點壓力的一群人，因為他們沒有總部那樣平滑單季數字的財務工具。
這讓本文開頭的問題有了更清晰的輪廓。在一個消費者已經接受9.9元作為心理定錨、競爭者又拒絕退出的市場裡，誰有能力第一個喊停這場定價競爭？目前沒有任何一方有動機率先退出。瑞幸喊停，意味著親手否定自己建立的品牌承諾，並把客流拱手讓給庫迪；庫迪喊停，意味著承認這套複製策略已經失效。真正承擔代價的，是那些沒有退出選項的人，也就是已經押注這套體系的加盟合作夥伴，以及在9.9元定價下每天開門營業的自營門市員工。這才是這個市場最危險的地方。
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